Проблема:

В компании сформировалась линейная структура, и до определенного момента оперативной деятельностью удавалось управлять без проблем. Продажи шли хорошо, обороты увеличивались, компания имела хорошие финансовые показатели. Но все пошатнулось во время пандемии, когда нужно было срочно перестроить бизнес-процессы. Оказалось, что их попросту нет. Каждый сотрудник по-своему понимал свою сферу ответственности и действовал исходя из этого. Появились сложные задачи, за которые никто не хотел браться, отсутствовали компетенции, опыт и доверие со стороны руководителя.

Компания попала в "ловушку основателя", а именно, когда собственник-руководитель пытается делегировать определенные задачи, но, боясь потерять контроль и управление, постоянно вмешивается в процесс, и все возвращается на ту стадию, когда делегирования не существовало. Собственник занимается не стратегией развития, а оперативкой. Отсутствует автоматизация.

Задача:

Собственник хочет создать гибкую структуру компании, эффективную команду и прозрачные бизнес-процессы.

Нужна система делегирования полномочий и ответственности, чтобы собственник мог заниматься стратегическими вопросами развития бизнеса или начать создавать новый.

Результат:

• За 6 недель была создана прозрачная структура компании и бизнес-процессов.
• Сотрудники научились создавать внутренние стандарты. Созданы профили позиций и понятные критерии оценки эффективности.
• Распределены сферы и уровни ответственности между центрами компетенций. Создана схема взаимодействия, взаимозаменяемости и гибкая система мотивации.
• Проанализирован уровень навыков и компетенций в команде, составлен план по развитию сотрудников для горизонтального и вертикального перемещения.
• Руководитель может планировать свой отдых и реализацию других жизненных проектов.

Когда бизнес структурирован, и бизнес-процессы прозрачны, то у руководителя и команды появляется более сбалансированная жизнь, в которой находится место и работе, и семье, и личному развитию, и развлечениям, и отдыху. Делегирование и распределение ответственности означает высокий уровень доверия и четко обозначенные границы, тогда возникает удовлетворенность собой и общим результатом. Собственник спокоен и занимается задачами следующего уровня.

Проблемы:

В компании существуют структуры и бизнес-процессы, но они работают не оптимально. Стали возникать конфликты между «старичками» и «новичками», т.е. теми, кто работал в организации с самого начала и теми, кто умеет профессионально управлять процессом (порой лучше, чем те, кто работает с основания организации). Отделы начали играть друг против друга вместо того, чтобы плыть в одной лодке.

Собственник бизнеса недоволен высокими затратами и низкой прибылью. В момент, когда было принято решение о смене исполнительного директора, начались волнения в коллективе. Внутренние кандидаты на эту позицию отсутствуют ввиду слабых лидерских компетенций руководителей среднего звена.

Задачи:

Провести собеседования с кандидатами на позицию исполнительного директора и помочь в принятии окончательного решения по кандидатуре.

Поддержать нового директора в период испытательного срока и помочь ему выстроить доверительные отношения с подчиненными.

Проработать с командой текущие бизнес-процессы и сформировать предложение по их оптимизации. Выявить «слабые звенья» и внутренние конфликты и разрешить их.

Сформировать гибкую систему KPI и долгосрочной мотивации сотрудников.

Разработать совместно с новым исполнительным директором стратегический план роста компании.

Результаты:

• За 3 месяца проведен аудит бизнес-процессов и отчетности, появилось видение неэффективных процессов и скрытых ресурсов. Это привело к снижению затрат на 12%, получена дополнительная выручка +7% к обороту.
• Создана новая структура компании под актуальные задачи бизнеса, сотрудники были вовлечены в формирование новых бизнес-процессов с учетом их навыков и компетенций.
• Проведен системный коучинг всех членов команды, улучшилась атмосфера внутри коллектива, команда работает как слаженный механизм, каждый сотрудник на своем месте. Структура компании и бизнес-процессов сформированы таким образом, что взаимодействие между отделами позволяет без проволочек решать оперативные задачи и быстро реагировать на изменения.
• Новый директор в минимальные сроки сориентировался со своими задачами и команда поддержала его планы.
• Собственник доволен ситуацией, спокоен за бизнес и выделил новые инвестиции.

Бизнес получил в целом новый уровень устойчивости и стабильности. Когда компания выстраивает эффективную систему управления, находит новые цели, преодолевает конфликты, то она достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Появляются инсайты и новые идеи, команда становится как живой организм, быстро адаптируется к изменениям и справляется с кризисами. Каждый член команды может проявить свои таланты и раскрыть свой внутренний потенциал, развиваясь как горизонтально, так и вертикально.

Проблемы:
В компании существуют структуры и бизнес-процессы, но они создавались под первоначальный бизнес-план. За последние 5 лет многое поменялось в мировой экономике - спрос на продукцию, структура поставщиков и клиентов, поэтому сейчас они работают не оптимально.
Линейные сотрудники сильно загружены текучкой. Параллельно к серийному производству реализовывается множество проектов, жесткие требования по затратам и маржинальности не выполняются в связи со значительным изменением курса валют и высокой долей импорта в затратах (валютные кредиты).
В связи с плоской иерархической структурой и жесткой внутренней конкуренцией, начали уходить ключевые сотрудники, достигшие высокого уровня компетенций. При этом срок подготовки высококвалифицированных сотрудников для замещения руководящих позиций составляет 6-12 месяцев, а рекрутинг стоит от 6 до 12 месячных окладов.
Задачи:

• Провести аудит бизнес-процессов компании и сделать предложение по их оптимизации.
• Интегрировать новые процессы в бизнес-план компании с расчетом экономического эффекта от сокращения затрат и росту прибыли.
• Провести коучинг с руководителями и научить их коучинговому подходу в работе с подчиненными.
• Сформировать атмосферу сплоченного коллектива с высокой мотивацией для реализации общей миссии компании.
• Разработать программу развития кадрового резерва и план преемственности на ключевые позиции.

Результаты

• За 3,5 месяца были оптимизированы внутренние стандарты, созданы новые инструменты взаимодействия отделов, процессы стали прозрачными и гибкими, сократилось время решения оперативных задач.
• Определены основные KPI для непрерывного роста прибыли. Создана система простых оперативных отчетов для работы в проектных группах и agile командах.
• Внедрена культура коучингового подхода и трансформационного стиля руководства. Руководители прислушиваются к потребностям сотрудников, что повысило их лояльность к компании и мотивацию к эффективной работе.
• Создан пул высокопотенциальных сотрудников HiPo и составлены планы по их карьерному росту. Это укрепило их желание продолжать работать и развиваться в компании.
• Исполнительный директор смог высвободиться от оперативки и переключиться на стратегические вопросы развития бизнеса. Он стал привлекать к этому других руководителей, что повысило мотивацию среднего менеджмента компании.
• Расчет показателей бизнес-плана с учетом шагов оптимизации позволило повысить прибыль на 18% и достичь в следующем году точку безубыточности.

Когда внешние обстоятельства чрезвычайно меняют условия для функционирования компании и бизнеса в целом, то справиться с изменениями поможет система прозрачных и гибких бизнес-процессов с опорой на внутреннюю экспертность и взаимное доверие.